С годовщиной свадьбы!
Поздравляем с серебряной свадьбой наших дорогих друзей Пироговых Ивана Петровича и Таисию Никитичну! Счастья и долгих лет вашей семье, а также вашим детям и внукам. Семья Певчих.
30 октября 2026 г.
0 0 0 0
Журнал
Хеллоуин в России: почему одни празднуют, а другие считают его чужим Часть 1.
31 октября одни вырезают тыквы и выбирают костюмы ведьм и привидений, другие принципиально не замечают Хеллоуин, а третьи считают, что ему вообще не место в нашей жизни. Почему безобидная, на первый взгляд, осенняя забава вызывает столько споров? И что этот праздник говорит о нас самих? В конце октября витрины магазинов украшают тыквы и искусственная паутина, в кафе появляются тематические десерты, а социальные сети наполняются фотографиями в необычных костюмах. Для одних Хеллоуин – просто повод повеселиться. Для других – пример того, как чужие традиции вытесняют собственные. Есть и те, кто не принимает его по религиозным соображениям. Но дело, кажется, не только в тыквах и страшных масках. Один и тот же праздник для одних означает игру и свободу, а для других – чуждые ценности. От древних обрядов до массового праздника Историю Хеллоуина часто связывают с древним кельтским Самайном – праздником завершения сельскохозяйственного года и наступления зимы. С рубежом октября и ноября связывали представления о границе между мирами живых и мёртвых, рассказывали истории о сверхъестественных существах и зажигали огни. Однако считать современный Хеллоуин прямым продолжением одного древнего обряда было бы упрощением. Его история складывалась из разных народных обычаев и религиозных традиций. Само название Halloween происходит от английского All Hallows’ Eve – кануна Дня всех святых. В западном христианском календаре 1 ноября посвящено памяти всех святых, а 2 ноября в ряде традиций связано с поминовением усопших. Привычный нам Хеллоуин во многом сформировался в Северной Америке благодаря традициям ирландских и шотландских переселенцев. Там распространились вырезанные тыквы, костюмированные вечеринки, украшение домов и детские походы за сладостями. Кино, телевидение и торговля превратили его в массовое культурное явление, известное далеко за пределами стран, где праздник исторически укоренился. Но давняя история сама по себе не означает, что традиция должна быть близка каждому. И здесь начинается самое интересное. Что говорит статистика? В России отношение к Хеллоуину неоднозначно. Согласно опросу Фонда «Общественное мнение», проведённому в октябре 2025 года среди 1500 совершеннолетних жителей 51 региона России, 38% считали празднование Хеллоуина в нашей стране неправильным, а 30% полагали, что ничего плохого в нём нет. К запрету празднования в некоторых школах положительно относились 45% опрошенных, отрицательно – 18%. Эти цифры показывают, что общественная дискуссия касается не только самого праздника, но и вопроса о том, какие культурные традиции мы считаем уместными. При этом мнение о допустимости Хеллоуина не равно личному участию в нём. Человек может не возражать против чужой вечеринки, но сам никогда её не устроит. В США ситуация иная: Хеллоуин давно стал частью семейной жизни, школьных мероприятий и торговли. По данным Национальной федерации розничной торговли США (NRF), в исследовании 2026 года 74% опрошенных планировали так или иначе отмечать праздник, а ожидаемые расходы оценивались в 13,5 миллиарда долларов. Сравнивать эти показатели напрямую нельзя: речь идёт о разных странах и культурных условиях. В США Хеллоуин – привычная массовая традиция, в России – скорее повод для обсуждения и споров. Почему одни принимают Хеллоуин, а другие отвергают? Причины бывают разными, и сводить их к одному объяснению было бы несправедливо. Для одних это просто игра. Костюм, тыква, встреча с друзьями, возможность устроить детям необычный вечер. Никакого особого мировоззренческого смысла они в праздник не вкладывают. Для других важна собственная культура. Они задаются вопросом: почему мы охотно перенимаем зарубежные праздники, но порой хуже знаем собственные традиции? Не превращается ли культурное разнообразие в простое следование моде? Есть и религиозные возражения. Некоторые верующие воспринимают образы ведьм, демонов и духов как несовместимые со своими убеждениями. Для них это не вопрос вкуса, а вопрос духовных ориентиров. При этом отношение к празднику может различаться даже среди представителей одной религии. Наконец, есть люди, которые просто проходят мимо. Они не отмечают Хеллоуин, но и не считают необходимым осуждать тех, кому он нравится. Все эти позиции существуют одновременно. И личный отказ от праздника вовсе не обязательно должен превращаться в требование запретить его всем остальным. Почему нас привлекает страшное? Почему дети надевают маски чудовищ, взрослые смотрят фильмы ужасов, а осенью дома украшают изображениями призраков и черепов? Возможно, дело в том, что игра позволяет безопасно приблизиться к тому, что обычно вызывает тревогу. Страх становится условным: можно надеть маску, посмеяться над ней, а потом снять и вернуться к привычной жизни. Для кого-то Хеллоуин – возможность проявить фантазию, для кого-то – повод встретиться с друзьями, для кого-то – просто красивая осенняя эстетика. Конечно, игра со страшным не должна становиться оправданием жестокости, унижения или причинения вреда. Но и необычный костюм сам по себе ничего не говорит о нравственных качествах человека. Важны поступки и отношение к окружающим. Обязательно ли принимать чужой праздник? Нет. Можно знать историю Хеллоуина и не отмечать его. Можно вырезать тыкву, не вкладывая в это религиозного смысла. Можно устроить детям осенний маскарад без пугающей символики. А можно оставить 31 октября обычным днём. Культурный интерес не требует полного согласия, а уважение к чужому выбору не означает отказа от собственных принципов. Возможно, нам стоит не столько спорить о том, хороший Хеллоуин праздник или плохой, сколько понять, что именно мы принимаем и почему. Культура – не музей, где ничего нельзя трогать, но и не гардероб, в котором нужно примерить каждую новую вещь. Мы можем интересоваться чужими традициями, сохраняя собственные. Можем отказываться от того, что нам чуждо, не испытывая неприязни к тем, кто думает иначе. И можем разрешать детям фантазировать, одновременно объясняя им разницу между игрой и реальностью. В конце концов, необязательно делать Хеллоуин своим праздником, чтобы задуматься о том, что он открывает в нас самих. А вы как относитесь к Хеллоуину? Празднуете, спокойно проходите мимо или считаете чужой традицией, которую не стоит перенимать? И почему? Юлия Субботина
28 октября 2026 г.
1 9 0 0
Реванш - три месяца спустя
Три месяца до реванша 28 окт. 2026 г. · @Nikolas Если вы читали, как я проиграл в шахматы восьмилетнему племяннику, то знаете, чем всё закончилось: ничьёй во второй партии и обещанием себе больше никогда не садиться за доску с мыслью «да что он мне сделает». Обещание я сдержал. А заодно дал себе ещё одно, куда более опрометчивое: к Новому году обыграть Мишу. Честно, без поддавков, без печенья на столе. У меня было три месяца. У Миши — шахматный кружок, приложение с задачами и голова, в которой ещё не поселились ипотека и квартальные отчёты. Силы были примерно равны. Так мне казалось. Месяц первый: теория Начал я, как подобает взрослому человеку, с литературы. Купил толстую книгу о дебютах, завёл тетрадь и неделю старательно выписывал варианты. На второй неделе выяснилось, что я помню их ровно до третьего хода, а дальше начинается туман. На третьей неделе я понял, что Миша, скорее всего, вообще не знает, что ему положено ходить по книге, и с четвёртого хода всё равно сыграет что-нибудь своё. Тетрадь я убрал в ящик. Книгу оставил на полке — она красиво смотрится. Месяц второй: задачи Тогда я поступил так, как поступил Миша: установил то же самое приложение. Пятнадцать задач в день, утром в метро и вечером перед сном. Первые дни я решал их с позорной скоростью — по пять минут на простейший мат в два хода. Приложение невозмутимо присваивало мне рейтинг, который я не стану здесь называть. А потом произошло что-то странное. Где-то к концу месяца я начал видеть. Не просчитывать, а именно видеть: вилку, связку, открытую линию для ладьи. Глаз цеплялся за узоры раньше, чем мозг успевал их назвать. Наверное, примерно так Миша и играл в тот вечер — не думая, а замечая. Я стал лучше. Не сильно, но заметно. Коллеги из бухгалтерии перестали со мной играть. Месяц третий: психология Самым трудным оказалось не выучить, а перестроиться. Я понял, что проиграл тогда не из-за конкретной вилки, а из-за того, как сидел за доской: напряжённо, с оглядкой, с мыслью «только бы не опозориться». Поэтому третий месяц я посвятил странному упражнению — играл быстрые партии онлайн и разрешал себе проигрывать. Специально не расстраивался. Записывал не результат, а одну мысль после каждой партии: что я увидел, что пропустил. Почти все записи были про одно и то же. Я пропускаю ходы противника, потому что слишком занят своими планами. Миша, кстати, этим не страдал: он всегда сначала смотрел, что хочу сделать я. Оказалось, этому можно научиться и в тридцать восемь. Партия Реванш состоялся тридцатого декабря, на той же кухне. Миша пришёл с тем же рюкзаком с динозавром и, кажется, за три месяца вырос на полголовы. Печенья на столе не было — я позаботился. Я играл чёрными. Миша начал бодро, вывел ферзя рано — опять. Но на этот раз я не усмехнулся и не испугался, а спокойно развил фигуры и стал ждать. На восемнадцатом ходу он сделал то, что я сотни раз видел в задачах: оставил коня без защиты, увлёкшись атакой. Я забрал коня. Миша нахмурился, впервые за всё наше знакомство задумался дольше минуты — и предложил ничью. Я отказался. Ещё через двадцать ходов, медленно и нервно, я довёл партию до победы. — Мат, — сказал я. Голос почему-то дрогнул. Миша посмотрел на доску, потом на меня, и улыбнулся так, будто это он выиграл. — Дядя Серёжа, ты стал нормально играть, — сказал он. — Давай ещё. Что я понял Вторую партию я проиграл за двадцать пять ходов. Третью — тоже. Счёт за тот вечер вышел два–один в пользу восьмилетнего, но впервые в жизни поражение не ощущалось как поражение. Я ведь готовился три месяца не для того, чтобы утереть нос ребёнку. Где-то по дороге цель незаметно сменилась. Мне стало интересно. Я снова, как в детстве, учился чему-то просто так — не для отчёта, не для повышения, а потому что это увлекательно. И снова чувствовал, как с каждым днём получается чуть лучше. Кажется, именно этому Миша меня и научил, сам того не подозревая. Взрослые слишком часто садятся за доску — любую доску — уже зная, чем всё закончится. А дети садятся, чтобы посмотреть, что будет. Следующий матч назначен на весну. Миша говорит, что выучил новый дебют. Я говорю, что тоже. Мы оба, скорее всего, врём.
28 октября 2026 г.
0 7 0 0
Как я проиграл в шахматы ребенку
Как я проиграл в шахматы ребенку 28 окт. 2026 г. · @Nikolas Я всегда считал себя приличным шахматистом. Не гроссмейстер, конечно, но в студенческом общежитии меня побаивались, а на работе в обеденный перерыв я стабильно обыгрывал бухгалтерию. Поэтому, когда племянник Миша — восемь лет, веснушки, рюкзак с динозавром — предложил сыграть партию, я снисходительно улыбнулся и подумал: «Главное — проиграть так, чтобы он не заметил, что я поддаюсь». Спойлер: поддаваться не пришлось. Дебют самоуверенности Мы расставили фигуры на кухонном столе. Миша взял белые и тут же сыграл е4. Я ответил классикой и мысленно уже составлял педагогическую речь: «Видишь, Миша, конь здесь стоит лучше, потому что контролирует центр…» На пятом ходу Миша сделал что-то странное с ферзём. Я усмехнулся — детская ошибка, ферзя не выводят так рано. На седьмом ходу я понял, что ошибкой это не было. Ферзь стоял именно там, где мешал мне больше всего, и выгнать его оттуда без потерь было невозможно. — Дядя Серёжа, ты будешь ходить? — вежливо спросил Миша, болтая ногами. Я думал уже четыре минуты. Миттельшпиль отчаяния К двенадцатому ходу я перестал играть в поддавки и начал играть всерьёз. К пятнадцатому — играл так сосредоточенно, как не играл со времён того самого общежития. Я считал варианты, вспоминал всё, что когда-либо читал про пешечную структуру, и даже, кажется, начал шевелить губами. Миша в это время ел печенье. Он ходил быстро, почти не задумываясь, и каждый его ход выглядел одновременно наивным и подозрительным. Я подозревал ловушку везде, и именно поэтому пропустил настоящую. Простая вилка конём — король и ладья. Классика из любого учебника для начинающих. — Шах, — сказал Миша и откусил ещё печенья. Ладья ушла. Вместе с ней ушла и моя надежда сохранить лицо. Эндшпиль смирения Дальше было то, что шахматные комментаторы называют «технической реализацией преимущества». Миша методично менял фигуры, продвигал пешку и в какой-то момент объявил, что она «сейчас станет королевой». Она стала. Через четыре хода мой король оказался зажат в углу. — Мат, — сказал Миша. Без торжества, без злорадства. Просто констатация факта, как «на улице дождь». Я смотрел на доску ещё секунд десять, надеясь найти спасительный ход, которого не существовало. Разбор полётов Позже выяснилось, что Миша второй год ходит в шахматный кружок, решает задачи в приложении по полчаса каждый вечер и знает названия дебютов, о которых я никогда не слышал. Сестра, конечно, об этом знала. И, конечно, не сказала. Но дело даже не в кружке. Проиграв, я задумался о том, почему это случилось, и нашёл три причины. Первая — недооценка. Я сел за доску, уже решив, чем закончится партия. Я играл не против Миши, а против своего представления о восьмилетнем ребёнке. А это очень разные соперники. Вторая — страх выглядеть глупо. Когда стало ясно, что партия всерьёз, я начал играть не на победу, а на то, чтобы не опозориться. Перестраховывался, искал подвохи там, где их не было, и терял время на пустые сомнения. Третья — лёгкость. Миша играл свободно. Ему было не страшно проиграть дяде — дядя ведь взрослый, ему и положено выигрывать. Без груза ожиданий голова работает лучше. Это, пожалуй, главное, чему я научился в тот вечер. Реванш Я попросил реванш. Миша великодушно согласился. Вторую партию я свёл вничью — и, честно говоря, горжусь ею больше, чем всеми победами над бухгалтерией. Теперь я тоже решаю задачи в приложении. Иногда по вечерам мы с Мишей играем онлайн. Счёт пока не в мою пользу, но я больше не жду, что он поддастся. И уж точно не собираюсь поддаваться сам — не потому, что не хочу, а потому, что просто не могу себе этого позволить. А если кто-то из вас собирается снисходительно сыграть с ребёнком «просто чтобы он порадовался» — сначала спросите, не ходит ли он в кружок. И на всякий случай уберите печенье. Оно, кажется, помогает ему думать.
28 октября 2026 г.
0 7 1 0
Поздравляю с Днем рождения комсомола!
Дорогой друг, Петр Самохвалов! 29 октября - для нас с тобой не просто дата в календаре. Это наша молодость, наши палатки в тайге, костёр после смены и БАМ, который стал началом нашей дружбы. Мы помним это время, помним, как мечтали, работали и верили, что строим не только дорогу, но и будущее. Поздравляю тебя с Днём рождения комсомола! Желаю тебе здоровья, бодрости духа и тепла близких. Пусть годы не гасят в нас того огня, с которым мы когда-то приехали на БАМ. С праздником, старый товарищ! Твой старый комсомолец, Игорь Торжков Фото: aif.ru
28 октября 2026 г.
0 8 0 0
Документы в дальней поездке по России: полный список
Документы в дальней поездке по России: полный список Зачем вообще думать о документах заранее Помню, как в первой дальней поездке — из Москвы в Казань, почти 800 километров — я остановился на посту ДПС перед Нижним Новгородом и полез в бардачок. Там был полный хаос: чеки, зарядки, старая карта Подмосковья. Нужные бумаги нашёл, но нервы потрепал себе и инспектору. С тех пор у меня есть чёткая система, которую я проверяю за день до выезда. Расскажу, что реально нужно брать в дорогу, а не то, что написано на каком-нибудь официальном сайте. Базовый пакет — без этого вас просто остановят Это документы, которые инспектор попросит в первые тридцать секунд после остановки. Без них разговор превращается в неприятный квест. Водительское удостоверение. Звучит очевидно, но я знаю человека, который уехал из Екатеринбурга во Владимир без прав — оставил дома на столе. Это штраф от 5 000 до 15 000 рублей и реальный риск задержания машины. СТС — свидетельство о регистрации транспортного средства. Маленькая розовая карточка. Лежит в бардачке у всех, но периодически её забывают дома после того, как доставали для какой-нибудь справки. Полис ОСАГО. Можно в бумажном виде, можно в электронном — распечатанном или на телефоне. Я всегда держу распечатку: не надо разблокировать телефон и искать файл под взглядом инспектора. Проверьте срок действия перед выездом, особенно если полис заканчивается в ближайшие 2–3 месяца — в дороге об этом легко забыть. Если машина не ваша — нужна доверенность . Юридически её отменили ещё в 2012 году, но на практике при спорных ситуациях или если машина зарегистрирована на юрлицо — без бумаги будут проблемы. Я езжу на своей, но друг регулярно берёт машину жены и возит простую распечатку от нотариуса. Паспорт и личные документы Внутри страны паспорт формально не обязателен при езде на машине. Но это теория. На практике, если вы едете дальше 500 километров от дома, паспорт нужно брать всегда. Вот конкретные ситуации, где он понадобится: заселение в гостиницу или на базу отдыха (без паспорта вас просто не заселят), оплата по карте в некоторых регионах, получение медпомощи, покупка алкоголя на трассе если выглядите моложе сорока, и — что важно — если вы попадёте в аварию и нужно будет составлять европротокол или ждать сотрудников ГИБДД. Если едете с детьми — берите свидетельства о рождении . На границах с Абхазией, Южной Осетией и в Крыму через паромную переправу могут проверять документы на детей основательно. Плюс медицинский полис ребёнка лишним не будет, если вдруг температура или ухо. Медицинские и страховые документы Это то, что большинство людей не берут — и жалеют. Я однажды провёл пять часов в больнице Воронежа, потому что не мог вспомнить название своего полиса ОМС и номер. В итоге всё решилось, но время и нервы. Полис ОМС. Карточка или распечатка. В любой государственной больнице страны вас обязаны принять по нему бесплатно. Без него — либо платно, либо долго и со скандалом. Страховой полис ДМС — если есть. Часто покрывает вызов врача в номер или экстренную стоматологию, что в дороге очень актуально. Список принимаемых лекарств и хронические диагнозы — просто лист бумаги или заметка в телефоне. Если вам станет плохо и вы не сможете говорить, врач должен знать про аллергии и постоянную терапию. Отдельная тема — аптечка. По закону в машине должна быть аптечка, соответствующая приказу Минздрава. Состав менялся: с 2021 года из неё убрали большинство медикаментов, оставив перевязочный материал, жгут и маску. Но инспектор всё равно может проверить наличие аптечки. Держите укомплектованную. Документы на машину и техника Помимо СТС есть ещё несколько бумаг, которые в обычной жизни не нужны, но в дороге могут спасти. Диагностическая карта техосмотра. Формально нужна для оформления ОСАГО, а не для езды. Но если будет серьёзная авария и выяснится, что у вас просроченный техосмотр — страховая получит аргумент для отказа в выплате. Проверьте срок. Договор купли-продажи или ПТС. Если машина относительно новая или была куплена недавно, возьмите копию договора. В спорной ситуации на посту, когда пробивают машину по базам, лишний документ снимает вопросы быстро. Контакты страховой компании и номер полиса ОСАГО. Запишите отдельно от полиса — на листке в бардачке. Если случится ДТП, вы будете в стрессе и искать номер телефона в документах будет сложно. Если везёте прицеп — нужно отдельное свидетельство о регистрации на него и соответствующая категория в правах. Это проверяют редко, но штраф и задержание прицепа — удовольствие ниже среднего где-нибудь между Самарой и Оренбургом. Что хранить и как — практика У меня давно выработалась система. Все важные документы лежат в одной тонкой папке-конверте — той, что из канцтоваров, за 80 рублей. Она в бардачке. Внутри: права, СТС, ОСАГО (распечатка), копия паспорта (оригинал в сумке), диагностическая карта, полис ОМС. Оригинал паспорта не держу в бардачке — только копию. Если машину вскроют на стоянке, паспорт не уйдёт вместе с магнитолой. Звучит параноидально, но после одной ночи в Ростове-на-Дону я так больше не делаю. Телефон с копиями документов в облаке — это хорошо, но не замена бумагам. Телефон садится, ломается, теряется. Бумага не требует зарядки. Ещё один лайфхак — сфотографируйте все документы и отправьте себе на почту перед выездом. Если что-то украдут или потеряете — хотя бы будут данные для восстановления. Перед выездом: чеклист за пять минут Я проверяю этот список накануне вечером, не утром перед выездом — утром голова занята другим: Водительское удостоверение — в папке СТС — в папке ОСАГО — в папке, срок действия актуален Паспорт — в сумке или рюкзаке Полис ОМС — в папке Если дети — свидетельства о рождении Аптечка, огнетушитель, знак аварийной остановки — в машине Всё это занимает пять минут и снимает половину возможных проблем на маршруте. Остальные проблемы решаются уже в дороге — но это совсем другая история.
28 октября 2026 г.
0 1 0 0
Сила воли — не талант, а мышца: как её накачать за 21 день
Вы когда-нибудь давали себе слово: «С понедельника начинаю новую жизнь»? Бегать по утрам, правильно питаться, не откладывать на завтра отчёты, наконец выучить английский. А через неделю — срыв. Будильник проигнорирован, вместо пробежки — ещё полчаса в кровати, вместо салата — бургер, а английский отложен до следующего понедельника. Знакомо? Тогда эта статья для вас. Потому что сила воли — это не магический дар, которым обладают избранные. Это навык. И его можно развить. Как мышцу. Только качать придётся не в спортзале, а в голове. Что такое сила воли на самом деле Психологи называют это способностью отказываться от сиюминутного удовольствия ради долгосрочной цели. Это умение сказать «нет» своей ленивой части и «да» той, которая знает, что хорошо для вас. Всё просто: конфликт между тем, что хочется сейчас (посмотреть сериал), и тем, что надо для будущего (написать статью). Сила воли — это способность выбрать второе. Нейробиологи подтверждают: за самоконтроль отвечает префронтальная кора — самая «человеческая» часть мозга. Она эволюционировала позже остальных отделов и отвечает за планирование, решение сложных задач и подавление импульсов. Когда мы тренируем волю, мы буквально укрепляем этот участок мозга. Почему нам так трудно себя контролировать? Первое: мы не умеем ждать. Мозг запрограммирован на получение награды здесь и сейчас. Дофамин — главный виновник. Он вырабатывается в ожидании удовольствия, и чем ближе цель, тем сильнее химическая реакция. Отказаться от немедленной награды ради туманного будущего — почти противоестественно. Второе: сила воли — ограниченный ресурс. Эксперименты показывают: если вы потратили много усилий на самоконтроль в одном деле, в другом у вас не останется ресурсов. Это называется «истощение эго». Именно поэтому мы срываемся на диете, когда очень устали, или покупаем ненужные вещи после напряжённого дня. Третье: усталость. Когда мозг перегружен, сила воли падает. В состоянии стресса или недосыпа нам труднее противостоять соблазнам. Четвёртое: мы ждём идеальных условий. Многие откладывают начало, пока не появится «подходящий момент»: пока не закончится проект, пока не наступит понедельник, пока не начнётся отпуск. Идеальный момент не наступает никогда. Мифы о силе воли Миф первый: сила воли — это врождённое качество. Нет. Это навык. Исследования показывают, что у людей с высоким самоконтролем просто больше практики. Они годами тренировали эту мышцу. Миф второй: если у вас нет силы воли — вы слабый человек. Тоже нет. Сила воли зависит от уровня глюкозы в крови, качества сна, уровня стресса. Иногда ваше «не могу» — это физиология, а не характер. Миф третий: чтобы развить волю, надо постоянно себя ломать. И снова нет. Насилие над собой не работает. Садизм по отношению к себе приводит только к срывам. Развитие воли — это про маленькие шаги и поддержку. Как развить силу воли: практические шаги Хорошая новость: методик много, и они реально работают. 1. Начните с малого Главное правило — не браться за всё сразу. Бегать по утрам, правильно питаться, учить английский, вставать на час раньше. Если вы решите изменить всё и сразу — вы сорвётесь. Выберите одну привычку. Например, приседать 10 раз каждое утро. Или 15 минут читать книгу перед сном. Когда это войдёт в привычку (обычно через 21–30 дней), добавьте следующую. 2. Съешьте лягушку «Лягушкой» называют самое неприятное дело дня. Психологи советуют делать его первым. Пока вы свежи, пока не растратили энергию на другие задачи. Сделали? Дальше день можно жить спокойно. Это не только тренирует волю, но и даёт чувство выполненного долга с самого утра. 3. Создайте буфер между импульсом и действием Когда вам хочется сделать что-то импульсивное (купить ненужную вещь, съесть пирожное, открыть соцсети), поставьте таймер на 5–10 минут. Просто подождите. Часто порыв проходит за это время. Если нет — решение будет более осознанным. 4. Управляйте окружающей средой Сила воли не безгранична. Поэтому не искушайте себя. Не держите дома сладости, если сидите на диете. Уберите телефон с рабочего стола, если он вас отвлекает. Заблокируйте соцсети, если проверяете их каждые пять минут. Легче не сопротивляться соблазну, чем не иметь его рядом. Придумайте правило «если — то» Это психологический трюк: вы заранее прописываете своё поведение в сложной ситуации. Например: Если я захочу съесть сладкое, то выпью стакан воды. Если мне захочется пролистать ленту, то я встану и сделаю 10 приседаний. Если я устану и захочу бросить, то сделаю ещё 5 минут. Привычка автоматизирует поведение и снижает нагрузку на силу воли. 6. Следите за энергией Сила воли не работает на голодный желудок или в состоянии недосыпа. Эксперименты показывают, что уровень самоконтроля напрямую зависит от уровня глюкозы в крови. Высыпайтесь. Ешьте нормально. Давайте себе отдых. Без энергии сила воли не работает. 7. Прощайте себя за срывы Да, вы сорвались. Съели пирожное. Не пошли на пробежку. Пролистали полдня соцсети. И что? Мир не рухнул. Важная стратегия: не превращать один срыв в цепь катастроф. Съели лишнее за обедом? Не надо заедать это ужином и отказываться от завтрака. Сорвались раз — просто начните заново со следующего приёма пищи. Что в итоге? Сила воли — это не магия. Это навык, который можно развивать. Медленно, но верно. Как мышцу. Только вместо гантелей — осознанные решения, вместо подходов — маленькие победы над собой. Начните с малого. Не пытайтесь переделать жизнь за один день. Дайте себе время. И помните: каждый раз, когда вы выбираете долгосрочное вместо сиюминутного, ваша префронтальная кора становится чуть сильнее. А если сорвались — ничего страшного. Завтра новый день. И новый шанс начать.
28 октября 2026 г.
0 2 0 0
Меньше начальников — быстрее решения: когда сокращение управленцев помогает, а когда мешает
Как убрать лишние согласования, передать командам реальные полномочия и не превратить оставшихся руководителей в вечное узкое место. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что сама задача занимает меньше времени, чем получение разрешения ею заняться? Вы уже знаете, что нужно сделать, коллеги согласны, клиент ждёт. Но сначала документ должен пройти по кабинетам — чтобы каждый участник торжественно написал: «Не возражаю». В такой момент идея сократить начальников кажется почти оздоровительной. Убрать посредников, приблизить сотрудников к тем, кто принимает решения, перестать кормить календарь совещаниями. Знакомо? Сокращение среднего управленческого звена обсуждается, в частности, в материале Axios о перестройке компаний на фоне развития ИИ. Но между «стало меньше руководителей» и «стало проще работать» нет автоматического перехода. Можно убрать должности и сохранить всю бюрократию — только теперь она поселится в переписке перегруженного директора. Что исчезает вместе с должностью Представьте руководителя отдела, который почти незаметен за пределами своей команды. Он уточняет приоритеты, разбирает спорные задачи, замечает, что сотрудник не справляется, договаривается с соседним подразделением. В отчёте это может выглядеть скромнее, чем эффектная презентация стратегии. Если должность убрать, задачи не испарятся из уважения к новому штатному расписанию. Кто-то должен будет решать конфликты, обучать новичков и объяснять, почему срочное поручение всё-таки не важнее обязательства перед клиентом. Вопрос только в том, кому достанется эта работа и хватит ли у него времени. Поэтому начинать стоит не с поиска «лишних людей», а с разбора управленческих функций. Где руководитель действительно принимает решения, где координирует работу, а где просто пересылает сообщения с комментарием «прошу посмотреть»? Последнее выглядит подозрительно, но даже здесь полезно выяснить, зачем вообще появился этот пересыльный пункт. Возможно, он бессмысленный. А возможно, соседние отделы без него не могут договориться, потому что их цели противоречат друг другу. Бюрократия живёт не в штатном расписании Уровень управления и этап согласования — не одно и то же. Руководитель может существовать в структуре, но не вмешиваться в повседневные решения команды. А формально самостоятельный сотрудник может согласовывать каждый шаг с людьми, которые ему вообще не подчинены. Допустим, вы убрали промежуточного начальника, но сохранили требование получать разрешение директора на любое отклонение от шаблона. Поздравляем: структура стала площе, а очередь — длиннее. Исчез человек, который мог хотя бы подготовить решение и отсеять лишние вопросы. Бывает и обратная ситуация. Должности остаются, но команда получает право самостоятельно решать типовые вопросы в оговорённых границах. Скорость может измениться без громкого объявления о новой эпохе управления. Поэтому обещание «срежем управленческий слой — избавимся от бюрократии» в таком виде — полная чушь. Бюрократия держится не только на людях, но и на правилах, привычках и страхе ошибиться без чужой подписи. Когда сокращение действительно помогает Пересмотр структуры имеет смысл, если соседние уровни выполняют одну и ту же функцию. Например, последовательно пересказывают директору положение дел, не добавляя ни анализа, ни решения. Тогда полезно спросить: почему информация вообще должна путешествовать с пересадками? Другой возможный случай — типовые, понятные и сравнительно легко исправимые решения. Если сотрудник знает условия возврата и действует внутри утверждённой политики, дополнительное разрешение может ничего не добавлять. Но важно, чтобы условия действительно были понятны, а не существовали в голове руководителя. Сокращение согласований также может помочь команде, которая умеет самостоятельно распределять работу. Здесь начальник, проверяющий каждую мелочь, рискует стать препятствием. Его роль можно пересмотреть: вместо постоянного контроля — работа со сложными исключениями и развитием сотрудников. Однако готовность команды нельзя объявить приказом. Если раньше инициативу останавливали, а за ошибки наказывали независимо от обстоятельств, предложение «теперь решайте сами» прозвучит как ловушка. Понадобится опыт, который покажет: переданные полномочия настоящие. Когда ломается связность Теперь представьте другую ситуацию: несколько подразделений работают над общим результатом, но отвечают за разные его части. Одно обещает клиенту быстрый запуск, другое отвечает за качество, третье — за доступность ресурсов. Каждый по отдельности может действовать разумно, а вместе получится управленческий спор без судьи. В такой системе промежуточный руководитель может быть не лишним передаточным звеном, а человеком, который собирает общую картину. Он замечает противоречие до того, как оно превратилось в сорванное обязательство. Если эту функцию убрать, нужно заранее решить, где теперь будут разрешаться межкомандные конфликты. Особенно осторожно стоит менять управление там, где цена ошибки высока или результат трудно исправить. Независимая проверка безопасности, соблюдения обязательных требований или финансового риска — не обязательно бюрократический каприз. Убирать её только потому, что она замедляет процесс, — всё равно что ускорять поездку отказом от торможения. При этом полезная проверка тоже может быть устроена неудобно. Сохранить контроль не означает сохранить любой ритуал вокруг него. ИИ не назначишь ответственным В разговоре о сокращении управленцев легко соблазниться мыслью, что подготовку сводок и контроль исполнения можно поручить ИИ. В конкретном процессе такие инструменты стоит проверять на вспомогательных задачах: собрать черновик статуса, выделить вопросы, подготовить материал для обсуждения. Но это ещё не замена управлению. Сводка может показать, что подразделения ждут друг друга. Решение о том, чьим приоритетом придётся поступиться, всё равно требует полномочий и ответственности. Уверенный тон автоматически подготовленного текста их не создаёт. То же касается работы с людьми. Обнаружить просрочку и понять, что за ней стоит — не одна задача. Сотруднику могут мешать неясные требования, конфликт поручений или отсутствие нужной подготовки, и отметка «не выполнено» здесь мало что объясняет. Поэтому сначала нужно разобраться, какую работу вы хотите упростить. Иначе получится не новая модель управления, а старая путаница, аккуратно оформленная в свежем отчёте. Парадокс: начальник может ускорять А вот разворот, который портит красивый лозунг: иногда для ускорения решений нужен дополнительный руководитель. Не потому, что сотрудники недостаточно самостоятельны, а потому, что кто-то должен постоянно заниматься их совместной работой. Без этой роли согласование не исчезает — оно становится неформальным. Представьте опытного специалиста, к которому все идут за советом. Формально он никем не управляет, но фактически распределяет внимание, помогает расставлять приоритеты и мирит коллег. При этом его собственные задачи никто не отменял, а права окончательно разрешить спор ему не дали. Такая «плоская» структура держится на скрытом начальнике без должности, времени и полномочий. Назначить ответственного за координацию здесь может быть честнее и полезнее, чем продолжать изображать коллективную самоорганизацию. Хороший вопрос поэтому звучит не «сколько начальников можно убрать?». Лучше спросить: «Какая управленческая работа нужна и где ей разумнее находиться?» Ответ может привести и к сокращению уровня, и к изменению роли, и к появлению недостающего руководителя. Гайд: разберите путь решения Перед изменением структуры возьмите знакомый рабочий процесс — например, обработку нестандартного запроса клиента. Разбирать лучше реальный путь задачи, а не идеальную схему из внутреннего положения. Найдите момент остановки. Где работа ждёт чужого ответа и почему? Отделите нехватку информации от нехватки полномочий: это разные проблемы. Уточните вклад согласующих. Какой риск проверяет каждый участник и что меняется после его проверки? Если ответ сводится к «так принято», перед вами кандидат на пересмотр. Определите владельца решения. Кто имеет право сказать окончательное «да» или «нет»? Формулировка «решаем совместно» должна объяснять, что происходит при разногласии. Проверьте возможность исправления. Можно ли отменить действие без серьёзного ущерба? Для обратимых рабочих решений и трудноисправимых обязательств могут понадобиться разные маршруты. Найдите лишние возвраты. Если документ регулярно отправляют назад, выясните причину. Возможно, нужны понятные требования на входе, а не очередной контролёр на выходе. Результатом такого разбора должна стать понятная схема действий. Если после обсуждения появилась только новая презентация структуры, до устройства работы вы ещё не добрались. Передать задачу — не передать власть «Теперь это ваша ответственность» — фраза, которая сама по себе ничего не делегирует. У сотрудника должны появиться право выбирать способ действия, доступ к информации и возможность использовать необходимые ресурсы. Иначе ему передали не самостоятельность, а будущую вину. Границы полезно описывать через ситуации. Что команда решает сама, когда обязана проконсультироваться, а когда вопрос действительно нужно передать выше? При этом консультация не должна незаметно превращаться в разрешение, без которого никто не двигается. Отдельно договоритесь об исключениях. Если запрос вышел за установленные рамки, сотрудник должен понимать, к кому обратиться и как обозначить срочность. Неопределённое «поднимайте сложные вопросы» оставляет слишком много места для тревоги. И ещё одна неприятная деталь: руководителю придётся выдерживать решения, которые отличаются от его собственного вкуса. Если любое самостоятельное действие потом отменяется со словами «я бы сделал иначе», команда быстро освоит безопасную стратегию — снова спрашивать обо всём. Руководитель не резиновый После сокращения управленческого слоя нагрузку нельзя оценивать только по числу прямых подчинённых. Опытная команда с понятными задачами и команда новичков в меняющемся проекте требуют разного внимания. Одинаковая схема подчинения может скрывать совершенно разный объём работы. Посмотрите, сколько времени у руководителя занимают индивидуальные разговоры, найм, обучение, разбор конфликтов, планирование и исключения из правил. Добавьте его собственные проекты (они почему-то любят оставаться нетронутыми). Теперь спросите, куда именно поместится работа упразднённого звена. Если ответа нет, нельзя рассчитывать, что всё компенсируется сокращением совещаний. Часть встреч можно убрать, но сложный разговор с сотрудником от этого не станет короче, а конфликт приоритетов не разрешится сам. Некоторую работу придётся перераспределить, упростить или вовсе прекратить. Перегрузку полезно искать не только в календаре. Если руководитель постоянно откладывает обратную связь, отвечает только на самые громкие запросы и узнаёт о проблемах постфактум, стоит проверить, посильна ли ему новая роль. Требование «быть эффективнее» здесь слишком удобная отговорка для тех, кто проектировал структуру. Гайд: испытайте модель до большой перестройки Прежде чем распространять новые правила на всю организацию, проверьте их на ограниченном процессе. Не стоит выбирать участок, где ошибка может создать неприемлемые последствия: задача проверки — научиться, а не продемонстрировать смелость. Опишите, что меняется. Уберите конкретное согласование или передайте конкретное полномочие. Если одновременно перестроить всё, понять причины результата будет трудно. Назовите ответственных. Команда должна знать владельца решения, доступного консультанта и адресата сложного случая. Эти роли могут различаться, но не должны теряться между отделами. Освободите время. Если руководитель берёт новую функцию, определите, что он перестаёт делать. Обещание «потом разгрузим» не считается планом. Согласуйте признаки остановки. Заранее решите, какие ошибки, задержки или риски требуют пересмотра модели. Возврат к обсуждению не должен выглядеть признанием личной несостоятельности. Собирайте обратную связь без парадного отчёта. Спрашивайте, какие вопросы стали решаться проще и где появились обходные пути. Особенно полезны ситуации, когда формально всё сработало, а фактически помогли личные знакомства. Не обязательно выбирать между полным откатом и победным распространением реформы. Можно оставить удачное изменение, вернуть необходимую проверку и отдельно разобраться с перегрузкой. Что говорить людям Если за пересмотром структуры стоит задача снизить расходы, не нужно маскировать её исключительно разговорами о свободе и доверии. Обсуждайте экономию как экономию, а передачу полномочий — как отдельное изменение. Иначе сотрудникам придётся самим угадывать, что означает новая схема лично для них. Руководителям, чьи роли меняются, тоже нужна ясность. Какие функции сохраняются, какие исчезают, рассматриваются ли другие задачи и кто принимает кадровые решения? Организационную логику не стоит путать с кадровыми процедурами: их нужно разбирать отдельно с профильными специалистами. Оставшимся сотрудникам важно объяснить не только, кому они теперь подчиняются. Нужны ответы о приоритетах, поддержке, разрешении споров и праве на самостоятельное решение. Новая фамилия над вашим именем в схеме ещё не инструкция по работе. Не обещайте, что перемены будут незаметными. Гораздо убедительнее сказать, где возможны сложности и как вы собираетесь их обнаруживать и исправлять. Гайд: отличите скорость от суеты Оценивать новую модель только по тому, как быстро прозвучало «согласовано», опасно. Решение может быть принято мгновенно, а потом долго переделываться за кулисами. Смотрите на весь путь задачи. От появления запроса до пригодного результата, а не только на время ожидания подписи. Иначе задержка просто переедет в другой участок процесса. Проверяйте переделки. Выясняйте, не оплачивается ли ускорение ошибками и возвратами. При этом не приравнивайте любое исправление к провалу самостоятельности. Наблюдайте за нагрузкой. Уточняйте, у кого прибавилось незаметной координационной работы. Формально свободная команда может держаться на постоянных переработках руководителя или неофициального помощника. Проверяйте реальность полномочий. Могут ли сотрудники объяснить, что вправе решить сами? Если они по-прежнему ищут неформальное одобрение, передача власти пока существует преимущественно на бумаге. Хороший результат — не просто более короткая цепочка. Важно, чтобы работа проходила её без лишних возвратов, а люди понимали свои возможности и ограничения. Считать стоит не кресла Мне кажется, самая убедительная управленческая реформа выглядит довольно буднично: вопрос решён там, где для этого есть знания и полномочия, а сложный случай вовремя получил внимание. Без героизма, тайных посредников и ночного сообщения директору. Меньше начальников — вполне возможный результат такой настройки. Но если сделать это исходной целью, легко получить меньше руководителей и больше бесхозной работы. Вам нужна плоская схема — или компания, в которой действительно проще действовать? Фото: Redd Francisco / Unsplash
28 октября 2026 г.
0 6 0 0
Сексуальность как ресурс в переговорах: использовать или избегать?
Идут переговоры о продолжении сотрудничества между двумя компаниями (на уровне замгендиректоров). Но как только один из участников — солидный мужчина лет 50 — вошёл в переговорную и сел напротив второго участника переговоров — женщины средних лет, можно было сразу понять, что он видит перед собой «женщину своей мечты». В целом, переговоры шли своим чередом. На уровне слов — всё, как и должно быть. Но если бы можно было убрать звук, то картина выглядела бы совсем по-другому: позы, жесты, выражение лиц — просто «песнь о любви»… Женщина, бизнес-консультант, в процессе работы над проектом отметила для себя, что с одним из представителей заказчика (мужчиной-ровесником) обсуждения проходят дольше, чем с остальными, и по более широкому спектру вопросов (далеко не всегда касающихся сугубо бизнеса)… И самое «ужасное», что ей это нравилось всё больше и больше. Некоторое количество часов на этом проекте она отработала бесплатно, но удовольствие того стоило… Проходят переговоры между HR-директором компании, продающей кондитерские изделия, и представительницей кадрового агентства. Разговор начинается с настойчивого предложения попробовать сладкую продукцию… Женщина с удовольствием развёртывает и съедает конфету… Мужчина с иронией смотрит на неё. Сексуальное напряжение? Возможно. А может быть, просто хороший маркетинг. Заинтересованность темой «Влияние сексуальности на процесс переговоров» появилась на тренинге, посвящённом работе с трудными клиентами. Некоторые участники тренинга в список «трудные клиенты» включали такие пункты: «те, кто мне нравится как мужчина/женщина» и/или «те мужчины/женщины, которые проявляют ко мне интерес личного характера». В итоге возникли вопросы: «Как влияет сексуальность на процесс переговоров?» и «Каковы возможности использования сексуальности для повышения эффективности проведения переговоров?» С одной стороны, ответ очевиден: «Дело — прежде всего! Важно не отвлекаться от цели переговоров, какие бы симпатии ни возникали между участниками». Но, с другой стороны, всё не так просто и однозначно, как подсказывал опыт участия в переговорах и наблюдения за другими «переговорщиками». Сколько ни утверждай, что бизнес есть бизнес, отрицать присутствие в переговорном процессе сексуальной составляющей бессмысленно. Все участники переговоров — это взрослые мужчины и женщины, и с первых моментов встречи в мозгу каждого участника происходит моментальная оценка: свой — чужой, нравится — не нравится, и с точки зрения сексуальной привлекательности тоже. Ниже приведем описание проведённого нами мини-исследования «Влияние сексуальной привлекательности партнёров на процесс переговоров» и его результаты. Как мы исследовали В процессе исследования было проведено 28 интервью, участники — 12 мужчин и 16 женщин в возрасте от 24 до 48 лет. Наши респонденты — это совладельцы бизнеса, топ-менеджеры, свободно практикующие консультанты и тренеры, ведущие специалисты по работе с клиентами, специалисты по направлениям в таких сферах деятельности, как реклама и PR, маркетинг, кадровый и психологический консалтинг, продажи B2B, управление персоналом и продажами. В процессе интервью задавались вопросы относительно двух основных (базовых) ситуаций. Как влияет (влияла) на переговоры и на ваше поведение в ходе переговоров сексуальная привлекательность собеседника? Как влияют (влияли) на переговоры и на ваше поведение в ходе переговоров знаки внимания со стороны собеседника? В результате обобщения и анализа проведённых интервью (плюс наблюдения и записи с тренингов и консультаций) выделилось несколько основных вариантов оценки базовых ситуаций. «Всё хорошо!» Обе ситуации оцениваются скорее положительно, так как благотворно отражаются на процессе общения между участниками переговоров. Облегчается установление контакта, появляется кредит доверия в самом начале общения и, наконец, стимулируется поиск взаимовыгодного решения. В этом случае гораздо легче договариваться, так как он (она) уже нравится, отношения получаются менее формальными и больше желания идти навстречу. К обычному деловому общению добавляется налёт лёгкого флирта, который стимулирует переговоры, украшая этот процесс. Полезное общение становится ещё и приятным. То, что я нравлюсь, можно использовать, так как это дополнительный аргумент в мою пользу. Есть мнение, что с теми, кто нравится, работают охотнее. Однако это повод не только для расширения сотрудничества, но и для манипуляции. В то же время «нет смысла на этом слишком зацикливаться, иначе на свидание пригласят, а договор останется неподписанным». И если сначала следуют лёгкий обмен комплиментами и выражение приязни, то дальше обсуждают деловые вопросы и каждый думает о выгоде для своего бизнеса. Хотя с приятным собеседником, вероятно, будет проявлено чуть больше терпения и положительный результат всё же будет достигнут. Можно говорить также о позитивном влиянии сексуальной составляющей на вероятность возникновения дальнейших деловых отношений, так как «будет гораздо легче прекратить переговоры с позитивным отношением друг к другу, даже если не удалось договориться по деловым вопросам, да и возобновить переговоры при изменившихся условиях будет гораздо приятнее…» «Всё плохо! И ничего хорошего в этом нет!» Обсуждаемые ситуации оцениваются негативно, так как могут усложнять процесс взаимодействия участников переговоров. Появляется излишнее напряжение, которое испытывается одним и чувствуется другим. Это может спровоцировать появление чувства опасности и увеличение психологической дистанции между партнёрами, затруднив взаимопонимание и решение необходимых вопросов. Договариваться труднее. Мне было сложно «близко» общаться в такой ситуации. Требовалось отстраниться, отдалиться… Я чувствовала напряжение от того, что не хочу проявлять излишней заинтересованности и показывать своё расположение… Я опасался, что если моё расположение будет замечено, то это может стать поводом для манипуляции… Мне требовались дополнительные усилия, чтобы отстраниться от своих эмоций и чувств… В отдельных случаях проявление акцентированного внимания со стороны оппонента мешает поддержанию конструктивных деловых отношений, влияя на уровень и адекватность самооценки, — это чаще встречается у начинающих. Неприятно осознавать, что тебя в первую очередь воспринимают как женщину. Приходится доказывать своё право называться профессионалом, и в результате пропадает всякое желание общаться, хочется быстрее завершить разговор. Приходится затрачивать усилия, чтобы перевести разговор в деловое русло. …Я начинал излишне гордиться собой, стремясь показать себя с наилучшей стороны, становясь похожим на павлина… Но, к сожалению, я понимал, что происходило, только после переговоров. Как правило, не слишком удачных. Появление в переговорах сексуальной составляющей может негативно влиять не только на ход, но и на результат переговоров, так как способно отвлечь от главного. Подспудно в этой ситуации может произойти так называемая «подмена целей». Тогда цель переговоров подменяется целью понравиться. Я начинала думать о том, какое впечатление произвожу… Этот флирт на переговорах отвлекал нас от главной цели… Было много отвлекающих моментов. Я заметил, что уже некоторое время общение идёт не в деловом русле. В таких случаях всегда находятся «предлоги для продолжения общения», которые могут быть самыми разными: от придирок и претензий, требующих дополнительного времени для согласования вопроса, до дополнительных вопросов, которые требуют уточнений, обмена информацией или обсуждений. Нейтральная оценка В ряде интервью при ответах на вопросы о первой и второй ситуациях встречалось и другое мнение. С такой ситуацией никогда не сталкивался. Ничего подобного не наблюдал за собой. Я общаюсь с позиции своей должности. Передо мной просто партнёры по работе. Что в итоге Итак, возвращаясь к изначальным вопросам «Как влияет сексуальность на процесс переговоров?», «Каковы возможности использования сексуальности для повышения эффективности проведения переговоров?», резюмируем. В результате этого камерного исследования можно сделать основной вывод, что сексуальность может влиять на процесс переговоров самым положительным образом, позволяя: облегчить и ускорить установление контакта; добавить в процесс переговоров легкости и энергии; сделать лёгкий флирт стимулирующей составляющей переговоров; облегчить сближение позиций и поиск возможностей для договоренности; облегчить восстановление отношений в случае первоначальных нестыковок по деловым вопросам. Наверное, по логике вещей, после описания возможностей, которые связаны с использованием сексуальности в процессе переговоров, должен последовать список того, «что надо сделать, чтобы начать её использовать». Но давать конкретные советы в такой сфере, как проявление сексуальности, где всё весьма индивидуально и построено на нюансах, совершенно бесполезно. Единственное, в чём есть смысл, — это обратить ваше внимание на некоторые установки, выделенные, опираясь на информацию, собранную во время проведения интервью (в основе наблюдения за собеседниками и рассказанные ими истории), характерные для тех, кто эффективно использует ресурс сексуальности в переговорах. Принятие и свободное проявление собственной сексуальности как принадлежности к одной из двух половин человечества, признание её частью своего профессионального портрета. Наличие «деловых мужских или женских качеств» скорее говорит о гармоничности личности, чем о слабости или уязвимости. Обращаем внимание, что признать, «разрешить быть» вовсе не означает выпячивать. Скорее наоборот. По аналогии: если нам чего-то нельзя, то именно этого и хочется. И борьба с этим желанием отнимает очень много сил. Примером может послужить умение принимать и делать комплименты: можно найти приемлемую форму высказать свою приязнь, тем самым реализовав своё естественное желание сделать приятное человеку, вызвавшему у вас естественно приятные ощущения; можно найти приемлемую форму реагирования на высказанную приязнь, ведь это естественно, когда вам приятно принимать знаки внимания. Это позволит легко поставить точку на данной теме, перейдя к основным вопросам. Естественное проявление себя соответственно ситуации, лёгкий переход от роли к роли, быстрое реагирование на окружающую ситуацию. Умение взирать на свои роли чуть сверху, быстро и естественно меняя маски, в зависимости от собственных целей и задач, а также тех требований, которые предъявляет действительность. Каждый из нас является носителем целого ряда социальных масок или ролей. Среди участников переговоров можно выделить опытных профессионалов и начинающих, специалистов и стажёров, руководителей и подчинённых, заказчиков и исполнителей. Это профессионально-деловые роли, сформированные (или продолжающие формироваться) с достаточной степенью осознанности, как правило, в зрелом возрасте. Свои роли мы играем с разной степенью эффективности, в зависимости от того, насколько у нас прижилась та или иная роль, как давно она с нами, как хорошо мы её выучили, как много вложили труда в её создание. И бывает, что роли профессионально-деловые и «мужские»/«женские» вступают между собой если не в конфликт, то в некоторую конкуренцию или просто начинают диссонировать вместо того, чтобы дополнять и усиливать друг друга. Для гармонизации соотношения этих ролей может оказаться полезным самоисследование. Насколько хорошо вы знаете и понимаете свои роли, их предназначение? Каким образом и в ответ на что проявляется та или иная роль? Что позволяет вам быстро менять маски с ваших ролей, реагируя на внешние сигналы и действительность, а что мешает это делать? Какие у вас есть возможности управлять каждой из своих ролей? Позитивность. Во-первых, с точки зрения положительного отношения к самому факту, что сексуальность может быть составляющей деловых отношений. Во-вторых, это умение и готовность находить в любой ситуации положительные, полезные моменты. В качестве пояснения хочется вспомнить ставшую классической фразу: «Не можешь изменить ситуацию — измени своё отношение к ней». Статья подготовлена экспертами журнала “Профессия - директор”. Потому что в переговорах важны все ресурсы — включая те, о которых мы редко говорим вслух.
28 октября 2026 г.
0 8 0 0