В своей работе психологи часто сталкиваются с причудливым переплетением организационного и психологического консультирования. Речь пойдёт о тонких механизмах взаимосвязи личностных черт руководителя, его внутреннего состояния и того, что происходит с бизнесом. А именно — о тревожности и её проявлениях в повседневной рабочей практике.

Личность руководителя, особенно владельца бизнеса, изначально обладает рядом особенностей: лидерские качества, умение влиять на окружающих, коммуникативная компетентность и ещё множество способностей, обеспечивающих эффективность. Но под влиянием специфической среды, в которой ежедневно существует руководитель, происходят изменения. Они могут быть и положительными, и отрицательными. Одно из таких «приобретений» — повышенная тревожность, развивающаяся под влиянием ежедневного стресса.

Бизнес-среда — это жёсткая конкуренция, безумство информационных потоков, постоянная реакция на быстро меняющуюся ситуацию. Само по себе это уже фактор стресса. Исследования показывают, что тревожность и стресс тесно связаны: с одной стороны, эмоции тревожного ряда являются симптомами стресса, с другой — высокая тревожность делает нас более уязвимыми для него.

Иными словами, в бизнесе тяжело любому человеку, а тревожному по природе — ещё сложнее.

Кто в зоне риска

Чем выше ставки, тем выше психологические нагрузки. Ведь есть что терять. Поэтому наиболее подвержены стрессу, а значит, имеют шанс на повышенную тревожность собственники компаний. Особенно это характерно для владельцев молодого бизнеса, где риски, чувство ответственности, фрустрации, вызванные трудностями в достижении целей, особенно высоки.

Повышение психической нагрузки может также быть связано с ситуацией в компании в целом — со стадией развития, когда организация требует изменений и реорганизации структуры и процессов.

Итак, длительные нагрузки, постоянная борьба за выживание, необходимость принятия решений в ситуации неопределённости — всё это повышает риск возникновения регулярно повторяющегося чувства тревоги.

Маска 1. «Никому ничего нельзя поручить»

В практике консультирования руководителей можно выделить устойчивые сценарии, узнаваемые формы, которые иногда принимает тревожность. Назовём их «масками».

Общая рамка — декларирование необходимости изменений. Но при попытках обсудить конкретные шаги клиент начинает проявлять чудеса эквилибристики, отвергая любую возможность.

На консультации владелец небольшой сети компьютерных магазинов сетует: «Надоело работать в одиночку. Нужно, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, чтобы выполняли часть управленческих функций».

Но при этом делегирование ответственности происходит без предоставления каких-либо полномочий на принятие решений. Реальные рычаги управления не передаются.

Характерная черта — регулярные совещания, на которых менеджеры отчитываются о своей работе. Отчёты часто носят формальный характер, постановка вопросов не отличается конструктивностью, а само мероприятие может закончиться «разносом» от шефа.

Дальше реализуется простая схема: менеджеру даётся конкретное задание. Его выполнение признаётся неудовлетворительным. Резюмируется: «Никому ничего нельзя поручить, всё равно всё приходится делать самому».

Фактически речь идёт о нежелании владельца делиться властью с менеджерами среднего или высшего звена. Боязнь потери контроля напрямую связана с повышенной тревожностью.

Маска 2. «Хочу изменений, но руками ничегоне трогать»

Руководитель говорит, что организация работы сотрудников неэффективна, и заявляет о необходимости изменения «формата» работы структурного подразделения.

Но при этом любые предложения по изменению технологии работы отвергаются. Иногда вопреки производственной необходимости.

Пример: предложение о введении скользящих графиков отклоняется с комментариями: «Очень сложно будет осуществлять контроль за опозданиями», «Это развратит людей». Или возможность работы сотрудника на дому. В ответ на доводы о повышении эффективности следуют возражения: «Непонятно, чем он будет там заниматься», «Хотелось бы, чтобы он всегда был под рукой».

Общая картина: на любые предложения находятся причины для отказа. Ни одно не удаётся реализовать. При этом изначально руководитель сам заявлял о необходимости изменений.

Анализируя эту ситуацию, отмечу: манипуляции с оргструктурой и регламентом — один из наиболее частых способов «снятия» тревожности. Что-то вроде перестановки мебели в квартире для женщины, решившей «начать новую жизнь». Но у тревожного руководителя не хватает духу даже передвинуть комод.

Маска 3. «Тяга к знаниям»

Руководитель обращается к консультантам, посещает семинары, делает заказы на тренинги. При этом запрос на подобные услуги чрезмерен. Образовательный продукт из инструмента повышения эффективности превращается в самоцель. Пропадает чёткость в постановке задачи и оценке результативности.

Конечно, сама по себе потребность в рефлексии собственного опыта характерна для большинства думающих руководителей. И семинар — идеальная площадка для приведения мыслей в порядок. Но эта потребность не носит ежедневного характера, а чаще имеет сезонность (раз в полгода или год). В случае же маскировки тревожности клиент готов учиться хоть каждый день.

Маска 4. «Огонёк в глазах»

Руководитель жалуется: «Сотрудники недостаточно добросовестно относятся к своим обязанностям, работают только тогда, когда стоишь у них над душой. Мотивация низкая».

На вопрос о критериях оценки эффективности труда в качестве таковых называются «огонёк в глазах», «отсутствие опозданий», «активность». Формальные или излишне субъективные факторы. При нажиме со стороны консультанта картина «мотивированного сотрудника» не проясняется. Критерии не переходят в плоскость оценки работы по содержательной стороне, по объёму продаж, по скорости решения задач.

Получается, руководитель недоволен, но причину сформулировать не может. Его явно что-то тревожит, но что именно — сразу определить невозможно.

Что делать: выводы для руководителя

1. Бизнес по своей природе является стрессовой средой, ведущей к возникновению чувства тревожности.

2. Состояние тревожности иногда надевает «маски». Одна из частых форм — нереализованные попытки введения изменений.

3. Один из главных признаков того, что желание изменений — способ снятия тревожности, — амбивалентность: руководитель декларирует необходимость изменений, но при попытках их осуществления активно сопротивляется. Разговоры об изменениях становятся компенсаторным механизмом.

4. Консультанту и руководителю важно различать природу заказа:

5. заказ как следствие объективной необходимости изменений в организации;

6. заказ как следствие повышенной тревожности руководителя.

Если руководитель не работает с консультантом, ему необходимо самостоятельно обращать внимание на своё самочувствие: возникновение страхов, нарушение сна, беспричинное беспокойство. Анализировать мотивы своих поступков.

Личностный потенциал руководителя, его внутреннее состояние и эмоциональная «сохранность» — базовый ресурс для любой организации. Бизнес-процессы, оргструктура и всё остальное — потом. Но прежде всего — заботьтесь о себе.

Хотите разобраться в своём эмоциональном состоянии и его влиянии на бизнес?

На нашем сайте вы найдёте бесплатный тест «Уровень тревожности руководителя» — 15 вопросов и персонализированные рекомендации.

Пройти тест — ссылка (гипотетическая)

Статья подготовлена экспертами журнала “Профессия - директор”.