Талантливые сотрудники — головная боль или золото компании?
Источник: https://bad-guys.ru
«Наши сотрудники не хотят работать! Я сижу до десяти вечера, а они разбегаются в шесть. Хоть штрафуй, хоть премируй — один чёрт. Где найти нормальных людей?» Знакомый монолог? Любой руководитель, которому довелось управлять творческими специалистами, рано или поздно произносит нечто подобное. И это ровно тот момент, когда нужно остановиться и задать себе честный вопрос: а готов ли я сам к работе с талантами? Потому что таланты — это не сотрудники в привычном смысле. Это сложные, ранимые, непредсказуемые создания, которые требуют не управления, а партнёрства.
Или они уйдут к тому, кто это поймёт.
Готовы ли вы к переменам?
Всё начинается с вас. Если компания решила открыть вакансии для креативных и талантливых, первый вопрос — не «как их найти», а «готова ли культура организации принимать и воплощать нетривиальные идеи»? Этот вопрос кажется простым. На самом деле — нет.
Очень часто в компании нет реальной готовности к переменам. Установка такая: «Не надо ничего менять. Пусть всё будет как прежде, но только значительно лучше». Руководителей можно понять — они достигли всего сами и меньше всего нуждаются в советах. Им нужно, чтобы сотрудники просто выполняли приказы и снимали с них немного «головной боли».
Но талантливый человек — это не исполнитель. Он генератор. И если вы не готовы к тому, что он будет оспаривать ваши решения, предлагать неудобные идеи и нарушать привычный порядок — лучше не начинайте.
Парадокс толпы гениев
Если принять на работу много талантливых сотрудников, не факт, что вы получите выигрыш в количественном творческом потенциале. Дело не в том, чтобы набрать команду креативщиков. Дело в том, чтобы создать климат, в котором они будут ощущать свою необходимость и стимул к творчеству.
Талантам как воздух нужна свобода. Если у вас не разрешается работать по свободному графику — скажите об этом на собеседовании. Не обманывайте кандидата. Это позволит избежать дальнейших недоразумений.
Да, талантливые сотрудники готовы работать больше восьми часов, выходить в выходные, гореть проектом. Но для этого они должны понимать:
· зачем это нужно;
· что работа принесёт им, а что — компании;
· как часто будет повторяться такой дедлайн;
· смогут ли они в другие дни распоряжаться временем по своему усмотрению.
Самый приемлемый вариант — когда сотруднику заранее известно, в какие дни и часы он обязан быть на месте, когда проходят обязательные совещания, а когда — сроки сдачи работ. Прозрачность — основа доверия.
Клиент не всегда прав
Клиент всегда прав? Это утверждение уже давно стало предметом ожесточённых споров. И в случае с творческими сотрудниками оно и вовсе превращается в ловушку.
Естественно, любой клиент настаивает, чтобы заказ был выполнен в минимальные сроки. Но подстраиваться под немыслимые запросы и заставлять сотрудников делать невозможное — мягко говоря, неправильная позиция. Большинство клиентов это стремление не оценят. Более того, в следующий раз вам обязательно укажут: «В прошлый раз вы выполнили заказ за неделю, почему сейчас не можете?»
Уважаемые руководители: вы трудитесь исключительно на себя и в результате такой самоотдачи имеете большие дивиденды. А вот подчинённые получают взамен только премию. У них нет стимула убивать себя на работе — у каждого своя жизнь и свои цели.
Дедлайн — тихий убийца идей
Непрерывный усиленный труд и высокое напряжение ведут только к одному — к выгоранию. Сотрудники, постоянно находящиеся под прессом, демонстрируют низкий уровень выполнения работы, утомление, сопротивление любым изменениям и эмоциональное истощение.
Постоянный дедлайн — это тихий убийца не только эффективности, но и новых идей. Творческие люди не могут работать в режиме пожарной команды. Им нужно время на размышления, на ошибки, на странные эксперименты.
Но нельзя впадать и в другую крайность. Творческие люди не переносят скуку. Если вы регулярно не обеспечиваете талантливых сотрудников пищей для ума — они быстро перебегут в другие компании.
Деньги не всё, но без них — никак
Премии — ещё одна тонкая материя. Идеальных вариантов пока не придумано, но одна ошибка допускается практически повсеместно — «награждение неучаствующих».
Непосредственный автор идеи за 3–6 месяцев напряжённого труда получает минимальную сумму премиальных. В то же время плеяда руководителей разных отделов, которые подчас имеют к проекту исключительно формальное отношение, премируется значительными суммами.
Проведите объективный и конкретный анализ работы каждого сотрудника. У одного будет длинный список дел из пятидесяти пунктов. У другого — расплывчатая формулировка «осуществлял общее руководство». Кто реально вложил силы?
Но даже идеальная система премирования — не главное. Зарплата перестаёт быть мотиватором, когда она позволяет удовлетворять базовые потребности. Для креативных личностей важнее признание, интересные задачи и чувство, что их работа реально меняет мир.
Творцы и иерархия
Креативные личности по-своему понимают корпоративную иерархию. Они требуют права на постоянный доступ к руководителю. Если талантам запретить напрямую обращаться к директору — они начнут подозревать, что их работу не воспринимают всерьёз.
И ещё один важный момент: творцы предпочитают, чтобы начальник соответствовал им по уровню интеллекта и имел точное представление об объёмах и сложностях их работы. Управлять тем, чего не понимаешь, невозможно — талантливые люди это чувствуют мгновенно.
Ошибки разрешены
Творческим людям тяжело работать в состоянии неопределённости. Не бойтесь общаться с сотрудниками — анализируйте итоги, много и громко хвалите за успехи, корректно указывайте на промахи.
Отбить у работников желание творить и вообще что-то делать можно буквально за несколько секунд. Большинство творцов обладают повышенной, почти болезненной чувствительностью к результатам своего труда. Они требуют заботы, признания и строго индивидуального подхода.
Талантам нужно создать атмосферу защищённости, стимулировать их склонность к экспериментам и даже ошибкам. Толковый менеджер должен помочь специалистам пережить неудачу. Его миссия — поддерживать удачные решения, предоставлять их авторам свободу деятельности и помогать двигаться вперёд, невзирая на ошибки.
Управление как искусство
Управлять талантами — это не наука, а искусство. Это про умение создавать пространство, где гений может работать, не чувствуя себя загнанным в клетку. Про способность признавать, что ты не знаешь всего. Про смелость ошибаться вместе.
Лучший руководитель для творческих людей — тот, кто делает управление незаметным. Тот, кто поддерживает, направляет, хвалит и иногда защищает от несправедливого клиента. И, конечно, тот, кто не забывает, зачем вообще в компании появились эти странные, сложные, гениальные люди — чтобы делать невозможное возможным.
Каждой удаче сопутствует десяток промахов. Но успех, умноженный на талант, окупает всё. Даже головную боль.
По материалам журнала «Профессия – директор»
